我想和大家分享企業(yè)如何在數字化轉型中做到機制創(chuàng )新。

每一個(gè)企業(yè)都在經(jīng)歷著(zhù)新一代數字化技術(shù)的深度沖擊和與現有業(yè)務(wù)融合的轉型過(guò)程。雖然現在大家談到信息化可能是在數字化之后，但是我們的確可以看到信息化是過(guò)去30年中最普及的概念。信息化的重點(diǎn)是基于對組織內部某一個(gè)業(yè)務(wù)流程體系的整合過(guò)程，而數字化的影響更加廣泛，它對競爭生態(tài)帶來(lái)了巨大的影響，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅猛發(fā)展、消費者的數字化生存，都要求企業(yè)對內部業(yè)務(wù)流程和信息系統的集成度以及和上下游企業(yè)及客戶(hù)的交互，提高到更廣泛和深入的數字化水平。這種影響會(huì )從六度空間進(jìn)行擴散：

廣度--規模的大??；

深度--縱向集成程度；

粒度--數字化帶來(lái)的不僅是人的連接，包括設備的連接，如微處理器的粒度變的越來(lái)越小、越來(lái)越密。

精度--供需的匹配間的能力；

速度-企業(yè)數字化轉型的效率；

強度--組織的推進(jìn)能力和數字化與業(yè)務(wù)融合的程度，代表企業(yè)數字化轉型的一種能力。

測量國家競爭力的指標叫“全要素生產(chǎn)率”。無(wú)論是人、物還是服務(wù)的連接，在整個(gè)生產(chǎn)資料、要素不增加投資的情況下，通過(guò)技術(shù)的進(jìn)步和應用，來(lái)加速已有資源的連接的效率，數據集成的效率，數據分析的效率以及基于數據的決策和管理以及預測的效率，將成為每一個(gè)企業(yè)、行業(yè)，乃至一個(gè)國家競爭的關(guān)鍵性指標。孫子講到“智者不能謀，因形而錯勝于眾，眾不能知。人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以致勝之行”。通過(guò)數字技術(shù)嵌入到生產(chǎn)過(guò)程、物流、銷(xiāo)售環(huán)節和客戶(hù)服務(wù)環(huán)境，大幅度提升整個(gè)體系端到端的運作效率，使得競爭對手雖然知道企業(yè)速度快、成本低、效益高，但無(wú)從解讀這種優(yōu)勢到底從何而來(lái)，這就是數字化轉型賦能企業(yè)之后所帶來(lái)的結果。

根據牛津大辭典上解釋?zhuān)瑱C制是一個(gè)組織的系統、流程、結構、關(guān)系和運行模式。通常情況下，為了追求組織效率，企業(yè)內在業(yè)務(wù)模式結構及其關(guān)系；組織結構及利益格局趨向于穩定。但是，新技術(shù)在導入和應用階段要打破這樣一種穩定，也就是說(shuō)要突破組織惰性，觸發(fā)組織的變革。企業(yè)只有在變革與穩定不斷迭代中，才能有效適應環(huán)境的變革，逐步發(fā)展發(fā)展成為敏捷性組織。

所以，企業(yè)數字化轉型中的機制創(chuàng )新，需要它用新的技術(shù)手段來(lái)改變現有業(yè)務(wù)邏輯和結構，使其更加優(yōu)化；二促使生產(chǎn)要素的關(guān)系、流程變的更高效，要素連接模式更捷徑；同時(shí)，在實(shí)體空間之外的網(wǎng)絡(luò )空間，構建反應實(shí)體設備、運作過(guò)程和資源配置的數字孿生，實(shí)現實(shí)體空間與網(wǎng)絡(luò )空間的相互映射與相互支持。所以說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中，CIO不僅僅聚焦在具體項目和具體過(guò)程中，而是要在空中俯瞰整個(gè)航船，從網(wǎng)絡(luò )空間視角透視如何優(yōu)化企業(yè)整體結構和運作模式，并從更大的視野勘測企業(yè)生態(tài)，探尋新的發(fā)展機會(huì )和空間。

在企業(yè)數字化轉型過(guò)程中，機制創(chuàng )新既是非常重要的，也有一定難度，因為既有的組織體系和利益體系是趨向于穩定的，如何突破穩定的格局建立新的格局，是企業(yè)最高層和CEO要關(guān)注的問(wèn)題。從這個(gè)視角上看CIO不僅僅是首先信息官、首席技術(shù)官或首席數據官，在更大程度上是首席變革官， 他/她需要思考如何新的技術(shù)來(lái)優(yōu)化整個(gè)業(yè)務(wù)體系和組織體系，變革的難度不在于技術(shù)的復雜性，而更在于組織的復雜性。

在變革中，障礙是始終存在的。這種障礙的存在主要是處理五種關(guān)系，一是與舊戰略的關(guān)系，數字化轉型經(jīng)常受到其他戰略的競爭，特別是如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不佳，數字化轉型的排序會(huì )大大降低。二是與舊業(yè)務(wù)的關(guān)系，CIO工作中的一個(gè)主要挑戰如技術(shù)如何與業(yè)務(wù)有效匹配到底以技術(shù)還是業(yè)務(wù)為核心？績(jì)效考核以業(yè)務(wù)部門(mén)為主還是以技術(shù)部門(mén)為主，如何將兩者有效組合起來(lái)？三是和舊模式的關(guān)系，數字化技術(shù)對組織的溝通方式、供應鏈價(jià)值鏈的連接方式、管理決策模式都帶來(lái)很大影響，如何鼓勵員工適應這些新的運行模式；四是和舊技術(shù)的關(guān)系，很多企業(yè)在數字化轉型中開(kāi)始重視云計算、大數據、人工智能，那與之前的信息系統是什么關(guān)系，新舊技術(shù)如何整合。五是和舊組織的關(guān)系，主要涉及到人，因為現在云大物移智的人才稀少、待遇很高，在引入新人才時(shí)如何平衡與老員工的關(guān)系，數字化轉型到底由哪個(gè)部門(mén)來(lái)做，誰(shuí)來(lái)具體負責；這些困難和問(wèn)題，都需要通過(guò)機制創(chuàng )新得到解決。

這種挑戰放到數字化轉型中的一些具體問(wèn)題，比如說(shuō)我這個(gè)數字化部門(mén)應該叫什么，到底怎么設置？我們在做企業(yè)案例調研中，發(fā)現各自都不一樣，如創(chuàng )新辦公室等。有的企業(yè)是CIO進(jìn)一步推進(jìn)數字化，但是我在做企業(yè)調研時(shí)，特別是制造企業(yè)，發(fā)現有些企業(yè)實(shí)際上是由其他的崗位在主導數字化進(jìn)程，反而CIO的地位被弱化，甚至有些企業(yè)把CIO看作是一種障礙。所以在新一輪變革中CIO如何提升領(lǐng)導力是一個(gè)問(wèn)題。另外，現在數字化轉型可以說(shuō)是企業(yè)全方位的資產(chǎn)對象的數字化，信息怎么共享？像政府推進(jìn)信息化其實(shí)難度最大的就是橫向、縱向的信息孤島。大家都不愿意把數據分享過(guò)來(lái)，進(jìn)行數據集中集中。大數據中心到底應該誰(shuí)來(lái)管？職能是怎么樣的？這都是一些現實(shí)的問(wèn)題。所以我把這五種關(guān)系對應的放到了五種機制上，看看不同的企業(yè)在為了克服這些困難做了哪些機制性創(chuàng )新。

分框架就是從企業(yè)遇到什么困難、采取什么舉措、有什么樣的成效。

平安是世界500強第29位，而且它的志向非常遠大，希望在金融領(lǐng)域里成為全球前三，在技術(shù)領(lǐng)域里成為全球前五，這是它的發(fā)展戰略愿景。那么對于這樣一個(gè)企業(yè)而言，它在做數字化轉型和戰略的設定上，特別是競爭機制上，面臨著(zhù)什么樣的挑戰呢？一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的獲客?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)最大的策略就在各個(gè)用戶(hù)的流量入口按兵把手，不管是誰(shuí)都要收購，把客戶(hù)流全圈在圈子里，當時(shí)轉型時(shí)它只有五千多萬(wàn)用戶(hù)，這對平安是一個(gè)很大的挑戰。二是傳統企業(yè)在遇到增長(cháng)極限時(shí)，如何擴大規模，建立生態(tài)。三是創(chuàng )新程度，2012年當時(shí)云計算剛剛出現，李彥宏在深圳高科會(huì )談?wù)撛朴嬎愕膬r(jià)值，說(shuō)到云計算實(shí)際上就是左手握右手，新瓶裝舊酒。馬化騰說(shuō)這是技術(shù)概念，也許一百年后有價(jià)值。馬云說(shuō)這個(gè)東西很重要，打出來(lái)就是顛覆性的事情，所以這件事必須回去馬上做。也就是說(shuō)這一點(diǎn)上不同企業(yè)家對新技術(shù)價(jià)值的認知是不一樣的。

在這種情況下，當時(shí)平安的認知是什么呢？馬明哲作為CEO，本身對技術(shù)是有癡迷的。他認為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，得云者得天下，得科技者得天下。云就是未來(lái)空中的房地產(chǎn)，他鼓勵平安在云轉型中抓住機遇，勇敢前行，"試錯的成本可控，錯過(guò)的成本是無(wú)法估計的"。說(shuō)明企業(yè)在數字化轉型過(guò)程當中，一把手的戰略認知是及其重要的。

平安的變革機制創(chuàng )新。在得到這種戰略認知后，平安進(jìn)行了大規模的資源配置了。平安在云計算方面的投入，累計大概有500億。作為一個(gè)戰略競爭的機制，它做了一個(gè)很重要的創(chuàng )新就是成立科技公司作為一級公司?，F在平安不叫平安金融公司而是金融·科技，就是金融和科技是并列的。它認為科技對企業(yè)發(fā)展貢獻率將占到30%-50%，所以這樣一個(gè)金融公司在本質(zhì)上會(huì )變成一個(gè)科技公司，做到了科技部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的平等，而不是把科技部門(mén)作為一個(gè)輔助部門(mén)。我在今年4月份去做調研的時(shí)候發(fā)現科技部門(mén)達到了29000人，集團用很大的強度通過(guò)云轉型為企業(yè)賦能。它現在是從以客戶(hù)為核心，金融、醫療、車(chē)、住宅和城市是五大戰略板塊，以人為核心，用技術(shù)支持這五大板塊生態(tài)快速的構建。所以它的戰略機制中很重要的創(chuàng )新就是科技是和業(yè)務(wù)同等重要?？萍疾辉偈浅杀局行?，而是價(jià)值創(chuàng )造中心?？萍疾粌H僅是為業(yè)務(wù)賦能，更重要的是要產(chǎn)出價(jià)值，甚至可以說(shuō)是要幫助科技產(chǎn)生價(jià)值。在平安，科技人員一定要以業(yè)務(wù)為核心、以商業(yè)產(chǎn)出為核心來(lái)增加IT，把它的視野打向市場(chǎng)。

平安的激勵機制創(chuàng )新。企業(yè)數字化轉型的一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是數據集成，以前企業(yè)有大量信息孤島，很多部門(mén)將數據作為自己的資產(chǎn)不愿意與他人共享。平安的大平臺要集成幾百個(gè)部門(mén)的數據，如何才能集成？二是內部競爭，企業(yè)用高薪聘請新技術(shù)人才，可能會(huì )引起老員工的不滿(mǎn)，如何平衡兩者的利益關(guān)系。三是交叉銷(xiāo)售，比如說(shuō)A部門(mén)賣(mài)保險，B部門(mén)通過(guò)平安好醫生獲客，到底算誰(shuí)的。四是如何做到信息共享，將數據從部門(mén)級上升到集團級，構建一個(gè)以客戶(hù)為核心，各部門(mén)可以分享數據，減少重復勞動(dòng)，提高客戶(hù)體驗的機制。

所以為了解決激勵機制的問(wèn)題，采取了幾種措施：一是在不同部門(mén)之間打造了"任意門(mén)"制度。"任意門(mén)"制度突破了企業(yè)通常出現的信息孤島現象，在各部門(mén)之間打通壁壘，通過(guò)統一界面實(shí)現信息共享。平安還通過(guò)團金會(huì )制度，解決傳統業(yè)務(wù)與新增業(yè)務(wù)的相互競爭問(wèn)題，有新舊部門(mén)成員組成的委員會(huì )從集團整體利益綜合考慮，判定項目的價(jià)值，對于一些暫時(shí)沒(méi)有收益，但對公司未來(lái)戰略發(fā)展有價(jià)值的項目，將其與盈利的項目一起組合打包。對于新舊人員的競爭關(guān)系，通過(guò)老員工持股新增業(yè)務(wù)機會(huì )，將新舊人才組合成利益共同體。在處理業(yè)務(wù)和數字化技術(shù)團隊相互關(guān)系的過(guò)程中，以業(yè)務(wù)部門(mén)的核心痛點(diǎn)為中心，科技部門(mén)思考"技術(shù)如何賦能業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題"，在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，將業(yè)務(wù)和技術(shù)部門(mén)團隊組合起來(lái)進(jìn)行整體考核。在確定哪些技術(shù)應該采納，具有價(jià)值時(shí)有三項指標衡量，一是技術(shù)應用是否改善了客戶(hù)體驗，這是非財務(wù)指標；二是技術(shù)應用是否降低了企業(yè)運營(yíng)成本，比如微表情識別、聲紋技術(shù)對客服人員數量的影響；三是新技術(shù)應用是否促進(jìn)企業(yè)增長(cháng)。然后從業(yè)務(wù)價(jià)值分析和投入產(chǎn)出比這個(gè)指標綜合評定技術(shù)的投入是否有價(jià)值。平安在A(yíng)I大數據、物聯(lián)網(wǎng)、通訊、云中間件、容器服務(wù)和管理平臺方面在技術(shù)上把系統打通，把數據整合，然后作為一個(gè)中臺賦能這五大生態(tài)，先把自己的問(wèn)題解決好，把自己的數據解決好，找到解決系統整合以及生態(tài)發(fā)展的方法以后，再進(jìn)行對外賦能。

平安的金融背景使其云計算能力具有獨特的優(yōu)勢，特別是金融領(lǐng)域對安全、穩定、可靠具有非常高的要求和標準的情況下，平安在云轉型過(guò)程中將這些特質(zhì)融入到自身的技術(shù)體系中，與競爭對手具有比較優(yōu)勢和差異化。如它在提供數據服務(wù)時(shí)，特別強調遵守合規和法律的要求，比如說(shuō)客戶(hù)信息共享必須獲得客戶(hù)的同意，征得客戶(hù)同意，接受全監管，滿(mǎn)足安全審計的要求。

平安的管理機制創(chuàng )新。其中管理機制包括和舊技術(shù)的關(guān)系，包括在人才發(fā)展上、在試錯上這些問(wèn)題怎么解決。特別是云平臺的建設，它也希望在全球的幾朵云里頭占有一席之地，這就需要有自身的特點(diǎn)。比如說(shuō)AWS云計算投資回報周期是12年，所以企業(yè)必須要有這種戰略的耐心。另外三千個(gè)系統怎么遷移，從原來(lái)的集中式架構遷移到分布式技術(shù)架構也找到了方法，比如說(shuō)先易后難，在系統更新時(shí)做同步的數據運維和重構，這個(gè)過(guò)程吃了很多苦，但恰恰是試錯的這樣一種經(jīng)歷，變成了將來(lái)對外賦能的一個(gè)巨大的財富。

在人工智能技術(shù)的識別方面，基于不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，均以業(yè)務(wù)人員為核心。比如通過(guò)微表情的聲紋識別技術(shù)來(lái)降低信貸的損失，技術(shù)人員追求精準性，但實(shí)際上發(fā)現在客戶(hù)服務(wù)時(shí)有很多噪音，所以說(shuō)技術(shù)人員不能說(shuō)"我這個(gè)聲紋識別已經(jīng)達到99%，可以交差了"，而業(yè)務(wù)部門(mén)應用的時(shí)候覺(jué)得不太好用。所以評價(jià)時(shí)一定要以業(yè)務(wù)人員為核心，達到在業(yè)務(wù)場(chǎng)景下可以接受的準確率。

美的在數據化轉型以及商業(yè)機制上都有所突破和創(chuàng )新。從美的發(fā)展歷程來(lái)看，基礎的數字化平臺、信息化平臺，包括集團級的流程、集團級的數據和集團級的系統是在集團層面統一制定標準、統一部署、統一推進(jìn)，為將來(lái)的數據標準和系統整合打好基礎。它用六年的時(shí)間，投資了近30億，先把系統級的信息化的基礎工作和數據管理的基礎工作做好，再做數字化的構建。

在企業(yè)調研中我發(fā)現，數字化轉型中最基礎和最困難的工作就是數據管理，數據管理包括數據治理、數據的標準化、規范化和統一化，像華為就能做到把670萬(wàn)表單全部標準化。這是一個(gè)很繁瑣的工作，無(wú)法外包，必須要依靠管理體系和人才來(lái)做這件事情。美的因為工廠(chǎng)很多，工人素質(zhì)參差不齊，在做數字化轉型之前，IT部門(mén)要先到工廠(chǎng)去考察管理基礎，讓工廠(chǎng)往返程度降到最低，再做到數字化。所以數字化從本質(zhì)上來(lái)講還是賦能企業(yè)的基礎管理。

美的數字化轉型的管理機制。數據戰略是美的數字化轉型中最重要的戰略。通過(guò)數字化的手段實(shí)現管理的透明性、精準性、實(shí)時(shí)性、智能性和響應性。透明性體現通過(guò)美的的供應鏈云，推動(dòng)上下游和客戶(hù)之間信息系統拉通和數據共享，實(shí)現供需之間產(chǎn)能的可視化，解決了以為客戶(hù)下訂單后不知何時(shí)能夠得到供貨的問(wèn)題，化解了供需匹配中的不確定性風(fēng)險；實(shí)時(shí)性體現在通過(guò)云端APP，實(shí)現對物流的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，確保對物流車(chē)輛的動(dòng)態(tài)跟蹤、車(chē)輛進(jìn)準入廠(chǎng)管理、移動(dòng)終端引導裝貨、門(mén)店引導和機器人卸貨等。精準性體現在對生產(chǎn)過(guò)程的數據采集，通過(guò)數據分析識別發(fā)現了1萬(wàn)多個(gè)異常值，異常值反映出生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題和瑕疵，在之前，工廠(chǎng)最有經(jīng)驗的老師傅能夠發(fā)現500多個(gè)異常值，而數據識別的能力更強，為生產(chǎn)改善提供了更廣闊的空間；智能性體現在通過(guò)人工智能視覺(jué)識別技術(shù)，助力員工發(fā)現空調安裝中的錯誤和瑕疵，識別機器噪音，大大解決了之前完全靠人工來(lái)解決的問(wèn)題；在響應性上，針對生產(chǎn)線(xiàn)上出現的故障和問(wèn)題，工人通過(guò)佩戴華為開(kāi)發(fā)的智能手表，在5分鐘之內趕赴現場(chǎng)維護，如果20分鐘無(wú)法解決，維修團隊和生產(chǎn)部長(cháng)都會(huì )快速響應，及時(shí)找到應對策略。

通過(guò)智能硬件技術(shù)帶來(lái)的高效響應機制，美的提高了整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的綜合效率，原來(lái)一年最多生產(chǎn)30萬(wàn)臺的產(chǎn)線(xiàn)提升到60萬(wàn)臺。

通過(guò)大數據分析，企業(yè)從經(jīng)驗管理上升到科學(xué)管理。最優(yōu)秀的生產(chǎn)的車(chē)間主任能找到的瑕疵是500個(gè)，但是利用數據采集去識別，能找到的瑕疵是一萬(wàn)個(gè)。數據能夠拓展人的認知和經(jīng)驗，發(fā)現一些靠經(jīng)驗無(wú)法識別的問(wèn)題，形成了管理閉環(huán)，持續改善管理體系，這是精準性方面。

智能性（AI的應用）

企業(yè)在數字化轉型中的創(chuàng )新是由每一種場(chǎng)景聯(lián)合構成的。比如說(shuō)美的，原來(lái)的工人要裝空調板，經(jīng)常是小組長(cháng)和員工有很大的矛盾?，F在是人工智能，依靠機器識別安裝，每天可識別幾萬(wàn)個(gè)，大大的解放了生產(chǎn)力，而且把工人從繁復的工作當中解放出來(lái)。

在傳統企業(yè)與數字化相互融合的過(guò)程中，我們可以看到新一代的技術(shù)像一個(gè)八爪魚(yú)一樣深入的融入到邊邊角角，將來(lái)無(wú)論任何行業(yè)，通過(guò)新一代數字化技術(shù)賦能業(yè)務(wù)的發(fā)展，是企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)期望值、提高企業(yè)運營(yíng)效率和速度、在大數據中形成市場(chǎng)和客戶(hù)洞察力，在需求供給之間做到精準匹配和個(gè)性化定制最重要的途徑。

數字化轉型當中競爭機制創(chuàng )新取決于戰略認知的突破強度，變革機制仍然需要階梯式演化。在變革中要走在最前面，是一個(gè)自我蛻變的過(guò)程。在激勵機制方面，如何把新人和老人，新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)變成利益共同體是關(guān)鍵。在管理機制上，難度最大的是數據管理，下一步是數據發(fā)現、洞察和分析。在運營(yíng)機制上，企業(yè)的創(chuàng )新是由一系列的場(chǎng)景創(chuàng )新來(lái)進(jìn)行的。